A modelagem de processos não é uma atividade nova. Desde o início do Século 20 diversas técnicas de modelagem, como fluxogramas, diagramas de fluxo de controle, diagramas de blocos de fluxos funcionais e outras foram aplicadas, na tentativa de capturar a lógica dos negócios e torná-la palpável, passível de ser analisada e melhorada. No entanto, foi somente nos anos 1990 que a modelagem de processos de negócio saiu da área acadêmica e de sistemas de informação para se tornar popular entre o pessoal de negócios.
Na última década do Século passado o conceito de "melhoria de processos" ganhou força nas organizações. As empresas passaram a ser encorajadas a pensar em termos de "processos", e não de "funções" ou "procedimentos". A ideia central deste novo paradigma é a que as empresas devem se organizar em torno das cadeias de eventos principais que tornam possível seu funcionamento e que realizam o seu objetivo final. Os processos, de acordo com esta abordagem, são multifuncionais e atravessam as barreiras impostas pelas estruturas organizacionais (departamentos), oferecendo uma visão ponta-a-ponta da geração de valor para o cliente.
O aumento na importância da descoberta, documentação e melhoria de processos resultou no desenvolvimento acelerado de metodologias, técnicas e ferramentas destinadas a auxiliar as organizações a melhorar seus processos. Sistemas de automatização de fluxos de trabalhos (workflow) viram seu espaço de atuação se transformar nos atuais sistemas de gerenciamento de processos (BPMS), que se propõem a automatizar de forma flexível e ágil os processos da organização, sem a necessidade de grande esforço de programação. No terreno das notações para a modelagem de processos, o padrão BPMN (Business Process Model and Notation), criado pela OMG (Object Management Group) vem se firmando como prevalente no mercado, e praticamente todas as ferramentas de modelagem de processos hoje no mercado suportam em alguma extensão este padrão.
Modelando Processos
A modelagem de processos e sua posterior melhoria envolvem um conjunto razoavelmente conhecido de atividades, normalmente desenvolvidas por um analista de processos ou analista de negócios:
- levantamento da situação atual ("as-is")
- validação e verificação do modelo
- proposição da situação futura ("to-be")
- implementação do novo processo e monitoramento dos resultados
Este nível de modelagem de processos é útil para o entendimento de quais são as principais tarefas do processo e em que sequência são executadas, mas é insuficiente para permitir a sua execução na prática. Além de não detalhar exatamente como cada tarefa é executada (e por quem), este nível de modelagem apresenta apenas o chamado "caso feliz", ou seja, o fluxo ideal que leva o processo do seu início ao seu final esperado, sem qualquer indicação de variação ou alternativa de execução. Este seria, em tese, o fluxo mais comum para este processo mas, na prática, sabemos que este nem sempre é o caso. Por isto, os diagramas de processos são sucessivamente refinados para mostrar cada vez mais detalhes, até o momento em que conseguem demonstrar de forma exaustiva todos os fluxos possíveis de trabalho e de informação que podem acontecer em um processo. Um exemplo do processo acima um pouco mais detalhado (mas ainda em alto nível) é mostrado abaixo:
O modelo acima mostra, de forma muito rudimentar, que o fluxo de atividades do processo pode ser desviado em função de eventos ao longo do caminho, e cada ponto de desvio (chamado "gateway") testa uma condição qualquer para saber que caminho seguir. Simplificadamente, um fluxo de processo é um grande conjunto de atividades encadeadas e governadas por pontos de controle (gateways) baseados na avaliação de informações coletadas em atividades anteriores do processo.
Como estas informações são coletadas para que sejam utilizadas pelos gateways? Este é o assunto da segunda parte deste artigo.
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